lundi 7 décembre 2015

Discours prononcé devant le Conseil d'Administration pour l'élection à la Présidence


Mesdames et messieurs les conseillers,

Nous sommes donc dans les dernières minutes de la campagne électorale qui va nous mener à l'élection d'un nouveau président pour l'Université d'Avignon.
Cette campagne aura donné l'occasion de réfléchir sur ce qu'est une université aujourd'hui, sur ce qu'est l'Université d'Avignon, sur son avenir, ses forces et ses faiblesses. Cela aura été surtout un moment de liberté d'expression et de débats, où les personnels ont enfin pu exprimer leurs difficultés et leur désir de changement.
Notre liste a remporté entre 51,4 et 52,9% des votes des enseignants-chercheurs, plus que cela encore si on se borne aux bulletins exprimés par les salariés de l'université d'Avignon, ainsi sans doute qu'une majorité de 60 à 70% parmi les personnels techniques et administratifs.

Serait-il raisonnable d'élire un président qui ne peut compter sur une majorité de ses personnels ? Non, bien sûr. On peut même s'interroger sur le fonctionnement de l'université dans un tel cas de figure, en particulier si l'on tient compte qu'une partie des Biatss est ouvertement hostile à l'équipe sortante. On pourrait s’interroger sur l'espérance de vie d'une équipe si peu légitime aux yeux de ses électeurs. Ce ne serait pas raisonnable. Ce serait même risqué et ce serait un camouflet adressé à ces personnels, leur donnant l'impression qu'on leur a confisqué l'université, que leurs choix et envies n'ont finalement aucune importance, exacerbant ainsi leur mécontentement.

Je ne doute pas, mesdames et messieurs que chacun d'entre vous saura prendre ses responsabilités en glissant son bulletin dans l'urne. Ce sera donc en toute connaissance de cause, et sciemment, que vous adresserez aux personnels de l'université tel message « nous avons entendu votre désir de changement » ou tel autre « nous n'avons cure de votre opinion, nous nous moquons des dysfonctionnements, du sentiment d'injustice et de l'iniquité ». Ce sont pourtant ces personnels qui connaissent l'université de l'intérieur et qui en vivent les difficultés, parfois cruellement. Leur volonté de changement n'est pas le caprice d'une communauté irresponsable, inconsciente des enjeux ou manipulée. Le vote des personnels de l'UA (je ne parle pas ici de ceux qui y ont légalement pris part, sans peut-être mesurer l'impact de leur geste), était sincère et majoritairement orienté vers notre projet d'alternance démocratique. Je comprends bien que des intérêts sont en jeu, mais contrairement à ce qu'on vous a peut-être expliqué, ces intérêts ne sont pas ceux de l'Université, bien au contraire. Ils n'ont donc pas leur place ici.
Serait-il raisonnable d'élire un président dont (sauf le respect que je te dois Philippe) dont l'activité de recherche se réduit à sa plus simple expression ? Non, tout autant !
Quelle image donnerons-nous de l'UA à la CPU, dans les instances régionales, nationales ou internationales ?
Sur quelles bases un président qui ne connaît pas le montage des dossiers de subvention de recherche, les échanges scientifiques internationaux, le pilotage d'un projet de recherche associant plusieurs laboratoire, le CNRS et d'autres organismes scientifiques, l'encadrement de doctorants, sur quelles bases pourra-t-il trancher lorsqu'il faudra le faire ?
Sur quelle base pourra-t-il défendre les projets de l'université devant des tierces personnes ou organismes et avec quelle crédibilité scientifique ?

L'université d'Avignon n'a pas besoin d'un gestionnaire universitaire à sa tête. Il y a un DGS. Elle a besoin d'un chercheur pour porter ce qui la sauvera : la qualité de sa recherche.
En réalité, l'expérience et les compétences sont de notre coté, bien d'avantage que dans la continuité. Notre équipe est composée de 2 anciens Vice-Présidents et de 2 vice-doyens aux études de leur composante contre 1 ancien Vice-Président chez nos concurrents et nous avons une forte expérience en recherche, la connaissance des échanges internationaux, de nombreux contacts établis par nos pratiques scientifiques en France et à l'étranger, nous avons eu la possibilité de fréquenter d'autres établissements et d'autres pays.

Notre équipe est aussi la seule capable de fédérer les personnels autour d'un projet et d'apaiser les tensions, au delà de notre capital de légitimité : voilà plusieurs mois maintenant, et personne ne nous accusera d'opportunisme électoraliste, que nous réclamons le juste retour de la collégialité. La collégialité, c'est redonner leur sens aux instances de l'université, c'est surtout discuter dans les assemblées les projets et orientations afin que chacun puisse donner son point de vue, y compris, bien entendu, les personnes engagées avec nos concurrents.

Notre programme est tourné vers le territoire, vers les entreprises et vers une gouvernance qui ne sera plus autoritaire et méprisante mais qui, à l'opposé, considérera tous les avis et qui renforcera nos axes de développement, « Agro & Sciences », d'une part, « Cultures, Patrimoine, Sociétés numériques » d'autre part.

Nous réinvestirons l'ensemble du territoire vauclusien, en replaçant le Laboratoire Souterrain à Bas Bruit (LSBB) de Rustrel au cœur de notre politique scientifique, en établissant des partenariats avec les lycées du territoire et en travaillant avec le tissu socio-économique local.
Nous honorerons les engagements pris dans le cadre de l’association en défendant l'autonomie et le périmètre d'emplois de l'Université d'Avignon. Au delà d'Aix-Marseille-Université qui est notre partenaire de référence, nous travaillerons en synergie avec les établissements d'enseignement supérieur de la Région.
Parce que ce sont des acteurs essentiels de la professionnalisation, mais aussi un formidable terreau pour la recherche, nous rapprocherons l'Université d'Avignon des entreprises. Nous créerons un bureau des stages sur chacun de nos deux sites, soutiendrons la formation continue, développerons l'alternance, et inviterons les acteurs du monde socio-économique à venir partager avec nos étudiants leurs compétences et expériences. Nous encouragerons et soutiendrons l'entrepreneuriat étudiant. Nous travaillerons à améliorer la vie de campus, notamment sur le nouveau site d'Agroparc où les problèmes sont nombreux, à commencer par le transport.
Nous développerons les relations internationales pour permettre à nos étudiants de faire davantage de séjours à l'étranger et les faire profiter pleinement du programme Erasmus, mais aussi à nos chercheurs et laboratoires de renforcer leur rayonnement.
Nous accompagnerons les chercheurs dans leurs projets, faciliterons leurs démarches, réduirons les délais de signature, organiserons les conditions de la collaboration avec les entreprises.
Nous renforcerons les partenariats et les collaborations induits par le Contrat de site, en particulier l'INRA, avec lequel nous développerons des synergies, au bénéfice de tous.
Nous développerons enfin une politique pluri-annuelle de ressources humaines, nommerons un médiateur pour désamorcer les tensions, organiserons une communication interne de qualité, et travaillerons à répondre aux recommandations exprimées par les experts lors de la dernière évaluation de l'établissement.
Les mots que j'ai utilisés sont forts et ils peuvent surprendre les étudiants et les personnalités extérieures, en particulier, car ils sont aux antipodes de l'image projetées auprès de ceux qui n'ont pas accès au fonctionnement interne de l'université. Ils sont pourtant le reflet de l'opinion d'une large majorité du personnel.
Mesdames et messieurs les conseillers, en déposant un bulletin dans l'urne, ce n'est pas seulement un président que vous élirez, vous ferez aussi le choix entre le développement harmonieux et rééquilibré de l'université et la continuité d'une politique qui a généré tant de mécontentement, entre le respect du choix des électeurs de l'Université et le vol de leur profond désir de changement.












lundi 30 novembre 2015

Election des personnalitéx extérieures


Chers étudiants , chers collègues, 
Mesdames et Messieurs les administrateurs,

Ce 24 novembre dernier, les élus de notre conseil d'administration (Enseignants-Chercheurs, Biatss et étudiants) auxquels sont venus s'ajouter les personnalités nommées (Région, Département, Ville et INRA) ont choisi les 4 personnalités extérieures qui manquaient encore : un dirigeant d'entreprise, un représentant d'une association de salariés, un représentant de PME et un proviseur de lycée. 
La procédure de nomination, relativement inédite, est longtemps restée opaque. Elle aurait dû être définie collégialement dans une réunion initialement prévue mais que notre administration a, sans autre explication, annulée. C'est une procédure imposée, réduite à sa plus simple expression, et interdisant le moindre débat sur les candidatures aux quatre sièges, que nous avons ainsi suivie. Les élus de la liste SIR ont réclamé que soient discutées ces candidatures afin de faire ressortir l'intérêt que chacune présentait pour l'établissement. Le dossier de candidature n'était en effet composé que d'une lettre d'intention parfois très succincte et d'un CV. Les membres de ce CA incomplet n'avaient manifestement pas suffisamment d'éléments pour juger de la pertinence de l'une ou l'autre de ces candidatures. Il était évident qu'une discussion sur ces candidats était indispensable.
Les collègues soutenant la candidature de Philippe Ellerkamp comme les représentants de la région et du département se sont joints à l’administrateur provisoire, au DGS et au représentant du recteur pour s'opposer à toute discussion. Le représentant de la région a énergiquement protesté en annonçant que s'il devait y avoir un débat, il quitterait l'assemblée, avant d'expliquer qu'en quelque sorte "au nom de la démocratie, il ne fallait pas discuter" !
Mais de quoi l'administration provisoire, le DGS, les personnalités extérieures nommées et les élus de Philippe Ellerkamp avaient-ils peur ? Y-avait-il un risque que soient soulignées la grande qualité et la réelle motivation de certains candidats ? Le doute pouvait-il s’instiller chez certains représentants dont le comportement électoral n'était pas arrêté ? Des consignes de vote auraient-elles pu être remises en cause ? En tout cas, nous avons le sentiment que tout a été minutieusement préparé pour brider l’expression de ce qui reste au cœur de notre programme et que les personnels de l’Université ont majoritairement appelé de leur vote : la collégialité et le débat.
Tout est apparu comme s’il s'agissait surtout de maintenir l'opacité sur les logiques de ces élections intermédiaires : préparer à l'extérieur de l'établissement une majorité sans faille pour le 4 décembre. Nous pensons que malgré les promesses de Philippe Ellerkamp, qui s'inscrit donc ainsi pleinement dans la continuité du mandat précédent, la neutralité et la culture universitaire du débat ont été bafouées. La séance du 24 novembre se sera donc résumée au défilé silencieux des 24 électeurs devant les urnes.
Bien sûr, les quatre candidats que nous soutenions ont été écartés. Aucun vote blanc ou nul. Chacun savait ce qu'il avait à faire. Pas le moindre espace de doute.Encore incomplet, ce nouveau CA est déjà passé à côté de ce qui a motivé notre engagement et que, sans doute, la majorité des personnels a appelé de son vote en soutenant les listes SIR : la fin de l'intrigue en coulisses, le retour de décisions collectives éclairées et de la transparence.

vendredi 20 novembre 2015

Confiance et gouvernance : déclinaisons opérationnelles

Notre programme de restauration de la confiance et de renouvellement de la gouvernance s'appuie sur un diagnostic partagé établi avec l'ensemble des personnels depuis le lancement de nos groupes de travail à la fin du printemps dernier. Il est précis et opérationnel immédiatement. Il décline ses objectifs en mesures d'urgence applicable dès le 5 décembre 2015 et en engagements pour toute la durée du mandat. Les enjeux complexes identifiés feront l'objet de groupes de travail dans une démarche de concertation.

Objectif n°1 : Restaurer la confiance

Chacun reconnaît que le climat social est très tendu à l'université. Nous allons restaurer la confiance, rendre aux personnels la fierté et le plaisir de travailler à l’Université d’Avignon en garantissant une plus grande équité dans le traitement des personnes comme dans celui des composantes et des services, en développant une gouvernance plus participative, collégiale et humaine.

Mesures d'urgence :
  • Garantir la cohérence politique de l'équipe de direction autour de notre projet dans le souci de la continuité du service public. 
  • Nommer un médiateur indépendant qui ouvrira un cahier de doléances. L'absence de lien de subordination et l'anonymat du dispositif protégeront de leur hiérarchie administrative tous les personnels désireux d'évoquer un problème personnel ou un dysfonctionnement organisationnel. 
  • Garantir l'exemplarité de l'équipe dirigeante
    • par la limitation de la distribution des fonctions honorifiques, des primes et des avantages en nature, 
    • par l'évaluation de toutes les missions donnant lieu à prime par un bilan annuel des actions engagées et des réalisations, présenté au CA,
    • par la stricte application du décret de 2014 relatif à la PEDR qui conditionne son obtention à l’exercice d’un minimum de 64 HETD d’enseignement, impliquant que les membres de l’équipe en situation de décharge totale d’enseignement ne pourront en bénéficier.
  • Préciser les missions du référent parité et égalité, notamment dans les procédures de recrutement, la prise en charge des problèmes de harcèlement, et les actions de sensibilisation.
Mesures à 1 an :   
  • Mettre fin à l'opacité des décisions et des orientations données au projet d'établissement par une meilleure communication interne.
  • Garantir la transparence des campagnes d'emploi à travers une programmation pluriannuelle régulièrement et publiquement discutée dans les conseils 
  • Clarifier en interne comme pour l'extérieur le rôle et les missions de la Fondation, la participation de l’Université à son pilotage, son hébergement et sa gestion financière. Instaurer une évaluation annuelle de ses missions de levée de fonds, d'animation scientifique et de rayonnement internationale. Rendre accessible à tous les acteurs de l'université les ressources dont elle dispose comme la cartographie du vivier d'entreprises en PACA afin de favoriser la collaboration et la construction de projets. 
  • Garantir la transparence des marchés publics, les contrats de sous-traitance dans le souci des la prévention des conflits d'intérêt…
Engagements du mandat :
  • Parité et égalité :
    • Appliquer la charte pour l'égalité hommes/femmes élaborée par le Ministère de l'enseignement supérieur et de la recherche et le Ministère des droits des femmes 
    • Réaliser et diffuser un diagnostique démographique sexué, avec le soutien de l'IPEP 
    • Utiliser des outils de communication non sexistes, non discriminants, non stéréotypés. 
    • Organiser des actions de sensibilisation à l’égalité Femmes/Hommes. Introduire au niveau de toutes les licences et aussi en direction des personnels BIATSS et enseignants des heures de sensibilisation à l'égalité professionnelle comme celles dispensées par l'IPEP dans le master « Gestion de la qualité des productions végétales». 
    • Prévenir toute forme de violence et de harcèlement : publier sur le site les coordonnées des services/personnes à contacter en cas de harcèlement. Y associer le médiateur. 
    • Mieux accompagner les congés maternité/paternité, le retour à la recherche dans les laboratoires (CRCT), la réaffectation sur les cours laissés vacants dans les composantes, le retour à leurs fonctions des Biatss et leur information sur l'évolution de leur poste. 
    • Développer l’information sur les facilités offertes aux parents.
  • Conditions de travail et Vie de Campus : Replacer l’humain et le développement durable au cœur du projet d’éco-campus double sites,
    • par une politique responsable de gestion des mobilités fondée sur un plan de déplacements inter-administrations et inter-entreprises (PDIA-E) en développant une application de co-voiturage pour les personnels et étudiants, les parkings à vélos sécurisés, l’accélération du projet de Chronobus, afin de facilité la mobilité vitale entre les deux sites, 
    • par la poursuite de la politique d'accompagnement du handicap,
    • par la mise à disposition sur les deux sites de salles banalisées de travail, de réunion et de convivialité connectées (co-working), 
    • encourager les espaces de sociabilité inter-catégoriels entre étudiants, personnels administratifs et enseignants-chercheurs (rencontres sportives, semi-marathon des deux sites, événements culturels...),
    • par l'adaptation de la restauration universitaire du site J.H. Fabre dans le cadre d'une mobilisation concertée avec l'ensemble des acteurs d'Agroparc
    • par une politique plus responsable de tri des déchets.


Objectif n°2 : Promouvoir une nouvelle gouvernance

Dans l'autonomie, l'université n'a pas encore atteint sa maturité démocratique. Le contrôle et la neutralisation des instances de délibération et de décision ont jusqu'ici témoigné de l'inertie de conceptions autoritaires du pouvoir, d'une grande méfiance de la présidence à l'égard des personnels et d'une tendance à l'appropriation des ressources, là où il aurait fallu responsabiliser, dépersonnaliser et distribuer dans l'intérêt général, celui des étudiants et de l'établissement dans son ensemble. Nous assumerons une gouvernance ouverte, adaptée à la dynamique intellectuelle de l’Université, accueillante à tous les efforts qui visent à explorer, construire et transmettre des savoirs innovants et professionnalisants.

Mesures d'urgence :
  • Poursuivre le dialogue avec nos tutelles et construire des relations plus fortes avec la mairie, les autres collectivités locales renouvelées par les urnes, notamment dans le cadre de la politique de développement de la Région, ainsi qu’avec les intercommunalités de notre bassin de recrutement. Tisser des liens plus nombreux avec les institutions culturelles (pôle Industrie Culturelle et Patrimoine, ESAA, Festival,...) afin de conforter le rayonnement de notre établissement et poursuivre la participation active à la gouvernance et à la dynamique du label French Culture Tech.
  • Restaurer en interne le dialogue social et le paritarisme, en reconnaissant le caractère institutionnel des syndicats partenaires de la gouvernance et en programmant les réunions mensuelles du dialogue social entre le président et l’ensemble des organisations syndicales, sur tous les enjeux de l’établissement.
  • Respecter et responsabiliser la capacité contributive et d’initiative des instances.
    • Instaurer dans un calendrier raisonné le principe du vote ultérieure, séparant dans le temps délibération et décision collective : Au sein des conseils et des commissions, hors affaires courantes, des débats seront organisés et le vote n’interviendra que lors d’une séance ultérieure. Ainsi, pour les sujets engageant l’avenir de l'établissement, toute décision est précédée d’une période d’échange collégial. Cette méthode de concertation permet de proposer au vote une délibération mûrie, amendée et in fine mieux comprise.
    • Instaurer un Comité des Directeurs de laboratoire et renforcer la Conseil des Directeurs de composante : Le conseil des directeurs de composante, instauré par la loi ESR de 2013, sera complété par la mise en place de la Conférence des Directeurs de laboratoire. Afin de favoriser les échanges, 50 % de l'ordre du jour sera laissé à l’initiative des Directeurs. Le conseil des directeurs de composante sera réuni une fois par mois et le Comité des Directeurs de laboratoire deux fois par an. Ils seront réunis conjointement au moins une fois par an. 

Mesures à 1 an :
  • Améliorer la collégialité, rendre des comptes
    • Mettre en place des groupes de travail préalables avec les organisations syndicales sur les dossiers importants soumis au CT, et notamment tous les ans sur la politique d’emploi, la politique indemnitaire, l'avancement des contractuels et la lutte contre les risques psycho-sociaux.
    • Publier plus clairement le calendrier institutionnel de l'établissement pour faciliter la construction des agendas de travail des composantes, des laboratoires et des services.
    • Communiquer les documents complets préalablement aux réunions des instances et respecter les délais. Produire et publier rapidement un CR de toutes les réunions des conseils et comité de l’établissement. 
    • Réunir et penser le bureau du Président comme un dispositif de contrôle de la personnalisation du pouvoir. Y nommer des membres de « l’opposition ». 
    • Instaurer une réunion publique annuelle en janvier, ouvertes à tous les membres de la communauté universitaire (étudiants, personnels Biatss, enseignants-chercheurs, chercheurs), alternativement sur les deux sites de l'Université, à l'occasion de laquelle sera présenter un bilan et programme de l'action de l'équipe de direction. La présidence répondra également alors aux questions qui lui auront été librement adressées. 
    • Réunir annuellement le Congrès regroupant les membres du Conseil d’Administration, du Conseil Académique, du Comité technique (et leurs suppléants), les directeurs de composantes et de laboratoires. Ce temps d'échange permettra d'associer le plus largement possible les personnels et les représentants étudiants sur les grandes orientations stratégiques et les évolutions déterminantes pour l’avenir de l’université d'Avignon. 
    • Programmer annuellement en plus des décisions techniques, des débats thématiques de fond au sein des conseils (RI, SFR et FR, BU, Fondation, Vie de campus, territoires, grands organismes de recherche INRA, CNRS, INRIA, EHESS etc.). 
  • Développer des pratiques de bonne gestion :
    • Conduire en interne un état des lieux financier et organisationnel. 
    • Expérimenter un prototype de système d'information intégré et efficace 
    • Défendre l’autonomie de l’université avec réalisme par l'application de bonnes pratiques de gestion respectueuses de nos missions de service public. 
    • Mener une concertation sur l’adaptation structurelle de l’établissement et de son organigramme aux nouvelles contraintes (double site, association, enjeux de l'accréditation...). 
    • Homogénéiser les règlements de services et clarifier les procédures, en tenant compte des attentes des personnels, et en simplifiant les processus et les chaînes de fonctionnement. 
    • Simplifier les démarches administratives 
    • Garantir lisibilité et traçabilité des services statutaires des enseignants-chercheurs pour une meilleure adéquation avec les maquettes enseignement et dans le souci d'une gestion raisonnée des heurs complémentaires.

Engagements de mandat :
  • Équilibrer la politique de Ressources Humaines :
    • Développer en lien avec le CT et le CHSCT une politique de ressources humaines plus sensible au bien-être, à la qualité de l'environnement de travail, à la consolidation des situations individuelles, à l’action sociale, culturelle, sportive et de loisir portée par les personnels, à la prévention médico-sociale, à la prise en compte des impératifs familiaux. 
    • Construire à partir d'un diagnostic clair une véritable Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) 
    • Développer le Plan Universitaire de Formation vers la préparation des concours et proposer les postes vacants au mouvement interne avant de les publier en externe. 
    • Rester attentifs aux carrières d’enseignant du second degré et homogénéiser leur traitement. 
    • Limiter et encadrer étroitement et dans la dignité le recrutement d’enseignants contractuels type LRU. 
    • Mettre en place l’obligation statutaire du référentiel enseignant dans la transparence et l’équité. 
    • Privilégier la maîtrise du périmètre des heures complémentaires, plutôt que le gel des postes. 
    • Favoriser la mobilité internationale enseignante et BIATSS et développer dans la transparence des services adaptés à ces missions.
  • Reprendre intégralement la communication interne dans le sens de l'écoute et de l'échange d'informations :
    • Publier une lettre trimestriel d’information et de valorisation à destination de tous les personnels. 
    • Travailler le design de la reconstruction de l'Intranet en termes de transparence et d’accessibilité des documents. Reconstruire le site Internet de l’Université en incluant un moteur de recherche fonctionnel. 
    • Donner une meilleure visibilité aux résultats de recherche, à l’accueil de collègues étrangers, au portail des stages pour les entreprises et inclure une présentation plus dynamique et attractive des formations. 
    • Former les enseignants-chercheurs à la communication et à la valorisation de leurs travaux pour renforcer leur visibilité nationale et internationale. 
    • Favoriser l'échange entre les composantes et donner une meilleure visibilité aux outils de communication des départements et des laboratoires.
  • Donner une vie réelle aux conventions qui nous lient aux organismes de recherche que sont l'INRA, le CNRS, l'INRIA et l'EHESS, en formalisant davantage les procédures et en les rendant plus transparentes.
  • Expérimenter un dispositif participatif numérique afin d'impliquer l'ensemble des étudiants et des personnels à la gestion des affaires communes. 
  • Soutenir le CASPUA et garantir la pérennité ses actions en direction des personnels, pour leurs loisirs, mais aussi leur quotidien sur leur lieu de travail. Il importe notamment d'accompagner l'équipe bénévole qui s'en occupe, au delà des 4h de décharge hebdomadaires accordées à présent, et dans un contexte de démobilisation des bénévoles (en partie due à la dégradation de l'ambiance de travail dans l'établissement). Une concertation sera ouverte avec l'équipe du CASPUA sur l'opportunité d'intégrer une partie des actions dans le service d'action sociale de l'université, afin d'en garantir la pérennité.
  • Valoriser au mieux notre patrimoine en accueillant davantage de manifestations publiques ou privées (séminaires d'entreprises...), en encadrant la pratique de la location de nos locaux durant les périodes de vacances comme sources de revenus supplémentaires, et en rationalisant nos processus et nos pratiques sans réduire la qualité de service.

Notre projet pour la politique scientifique : déclinaisons opérationnelles

La gestion des années antérieures n’a pas permis de répondre à plusieurs des remarques formulées par l’AERES en 2012 à propos de notre université. Notre premier travail est donc de mettre en œuvre une politique scientifique qui réponde à ces attentes de notre tutelle, remédie à ces points faibles et dysfonctionnements, et s’attaque à quelques grands chantiers prioritaires:

Faire de notre université un lieu de développement et d’innovation : nos compétences scientifiques au service des attentes des acteurs socio-économiques

Pour cela, plusieurs moyens sont envisagés :
  • Obtenir la création de chaires d’excellence avec des entreprises et en particulier de grands groupes. Certains (Total) sont déjà partenaires de chercheurs de notre université. D’autres (AXA sur la thématique des risques) organisent chaque année des appels d’offres/ concours.
  • Développer une recherche au service des territoires et des utilisateurs finaux des produits de la recherche de l'université dans le cadre de living labs. Il s'agit de "place l’usager au coeur du dispositif afin de concevoir et de développer des produits et/ou des services innovants répondant aux attentes et besoins de la société. Ainsi la pertinence du service ou produit créé est plus importante une fois que le besoin est très précisément défini grâce à la participation de l’usager, et que ce dernier ait également été impliqué dans les phases de conception et de test. Les living labs contribuent donc à l’émergence d’un nouveau système d’innovation où les utilisateurs/citoyens ne sont plus de simples consommateurs mais deviennent acteurs et contributeurs" (Association France Living Labs). Pour l'UAPV, l'objectif sera d'inscrire cette action/implication de recherche au sein de son territoire avec ses partenaires et de faire labelliser cette action au sein d'ENoLL (« European Network of Living Labs »), via l'association française "France Living Labs ».
  • Donner plus de place et de visibilité aux entreprises partenaires, et en particulier aux entreprises donatrices (fondation), sur le site internet, via l’organisation de journées entreprises-chercheurs, via des appels à projets spécifiques, pluridisciplinaires lancés par les structures fédératives de recherche, sur des thématiques locales en partenariat avec les acteurs socio-économiques et les collectivités territoriales, p. ex. le Rhône, les risques. En bref, promouvoir des projets montés et réalisés en partenariat avec des personnes du monde industriel, institutionnel et/ou associatif de la ville, du département ou de la Région.
  • Impliquer les étudiants dans ces projets collaboratifs avec des acteurs du monde socio-économique - que ce soit des entreprises ou des musées-, via des espaces de « co-working », l’aide à la création de jeunes équipes scientifiques, mais aussi de junior entreprises.
Faire rayonner notre université en valorisant les réseaux de recherche et de développement dans lesquels elle est insérée
  • Des réorganisations internes (Maison de la recherche/ maison de l’international) nous permettront d’impulser une nouvelle dynamique, et d’aider les collectivités territoriales et les acteurs à obtenir des financements européens (programmes InterReg), mais aussi à nous développer avec des financements européens (FEDER, p. ex.). 
  • Soutenir les réseaux scientifiques déjà existants, dans le cadre du projet de site universitaire Provence-Méditerranée, p. ex. l’inclusion du centre N. Elias dans le LabEx Med, le réseau FRUMAM (FR CNRS) en maths, l’OSPO PACA (observatoire socio-politique) entre l’université d’Avignon et l’IEP d’Aix. Nous appuierons les initiatives allant dans le sens d’un développement équilibré de ces réseaux à l’échelle de la région.
  • Contribuer à la labellisation internationale des territoires et des collectivités territoriales, par exemple « My city is resilient » (nations-Unies, UNISDR).

Le programme détaillé de politique scientifique :

Notre priorité sera de renforcer les deux axes de développement scientifiques Agro & sciences et Cultures, patrimoines, sociétés numériques, afin d’être reconnus plus clairement dans le paysage national et international, y accueillir nos équipes de recherche et y adosser des formations novatrices et de qualité dans un plan d'actions stratégique et pluriannuel. L’équipe dirigeante doit être à même de représenter cette recherche dynamique et porteuse.

Au-delà des grands chantiers prioritaires présentés ci-dessus, notre politique scientifique permettra de travailler de façon plus efficace, en répartissant les efforts avec plus d’équité, et en donnant à chacun une meilleure reconnaissance de son établissement.

Mieux soutenir nos chercheurs et nos unités de recherche: travailler autrement
  • Simplifier la gestion administrative des équipes de recherche. La délégation de signature aux responsables d’unités la plus large possible, ce qui implique d’alléger les processus de contrôle dans les prises de décision, notamment par des doyens déjà surchargés de travail: exemple des ordres de mission sans frais. cartes bancaires professionnelles pour des laboratoires, recrutement de vacataires de recherche ou de post-docs après accord des services concernés (DFCG, DRH).
  • Impulser une nouvelle dynamique: développer l'ingénierie de projet, de façon adaptée. On ne peut continuer à inventer de nouveaux outils et des procédures supplémentaires (type pléiade web), sans une concertation large et réelle, avec une évaluation pragmatique des besoins et des moyens. 
  • Les moyens de la concertation: réunir, environ deux fois par an, un comité des directeurs d’unités et/ou les responsables de groupes de recherche, autour de thèmes précis.
  • Plus d’équité pour plus d’efficacité. Définir collectivement les moyens – bureaux, matériels, financements- alloués aux équipes, en réalisant un état des lieux. L’objectif est de mieux accompagner chaque chercheur. On souhaite procéder dans le même esprit pour la gestion administrative de la recherche: l’idéal doit être un gestionnaire par groupe de recherche et/ou par unité. Les équipes doivent pouvoir obtenir des cartes bancaires professionnelles, notamment pour les projets financés.
  • Plus d’équité dans la reconnaissance des efforts de chacun: une meilleure reconnaissance de la recherche appliquée, en particulier pour les collègues investis dans des programmes avec des entreprises. Ils doivent bénéficier des mêmes décharges horaires et avantages que les porteurs de projets type ANR. La contre-partie est le prélèvement par l’université d’un montant équivalent, en pourcentage, aux préciputs ANR sur les fonds alloués à ces programmes.
  • Conforter la maison de la recherche, renforcer ses moyens, et redéfinir ses missions. Cela implique notamment de réduire le délai de signature des conventions, de diffuser les informations, notamment les AAP internationaux, en fonction de nos domaines d’excellence et des demandes des équipes transmises par les directeurs d’unités. Le principe selon lequel le responsable de la maison de la recherche est, de droit, invité à chaque réunion de la CR vaut d’être rappelé.
Permettre à chacun de pouvoir s’associer à nos structures fédératives.
  • Les deux axes de développement de notre université sont relativement souples et ouverts: il ne s’agit pas de les imposer. On fera en sorte de faciliter l’appropriation.
  • Permettre à chacun de s’associer, s’il le souhaite, à nos structures fédératives : Agorantic et Tersys. Nous soutenons les entrées des chercheurs qui en font aujourd’hui la demande: d’ICTT (EA) à Agorantic, et de l’UMR Emmah à Tersys. À l’avenir, nous appuierons les chercheurs qui souhaitent les rejoindre. Nous soutiendrons aussi les discussions qui permettront d’affirmer le caractère fédérateur et d’enrichir les programmes scientifiques des deux (S)FR, tout en gardant une définition précise des objets/phénomènes. Nous soutiendrons enfin un élargissement de leurs instances si cela est souhaité par les chercheurs. Les recherches pluridisciplinaires, en lien avec les deux axes, doivent être encouragées, sans perdre nos spécificités.
  • Transparence et adaptation: donner une information enrichie et accessible sur les financements doctoraux et les résultats des appels à projets. Cela vaut aussi bien pour les AAP et contrats alloués par les deux structures fédératives, que pour les autres contrats, attribués après classement par la CR. Une page spécifique leur sera dédiée sur le site de l’université, avec une saisie des informations réalisée par la maison de la recherche et la secrétaire des deux (S)FR. 
  • Un pilotage à taille humaine: promouvoir la concertation entre écoles doctorales, collège des études doctorales, (S)FR et directions des unités. Sans multiplier les réunions, on peut néanmoins prévoir une discussion annuelle, associant les enseignants-chercheurs et chercheurs responsables, ainsi que les responsables administratifs.
  • Faire davantage participer les étudiants (CMI, master, doctorat) à la vie scientifique des fédérations de recherche: créer, p. ex., des AAP réservées aux doctorants, et accompagner la création de jeunes équipes.
Renforcer nos partenariats et contribuer au développement de notre territoire
  • Mener un dialogue responsable avec tous les organismes partenaires, en matière de recherche et de valorisation: définir une politique plus dynamique avec les organismes (CNRS, INRA) et les grands établissements (EHESS). D’autres établissements ont vocation à travailler en partenariat avec nous. Ainsi, il est souhaitable de négocier avec l’INRIA, institut national de recherche dédié au numérique, en vue de futurs partenariats.
  • Ce dialogue responsable vaut aussi, concrètement, pour la délégation de signature aux directeurs d’unité, quand ceux-ci sont des chercheurs de grands organismes, qui ont signé une convention cadre avec l’université d’Avignon (INRA, CNRS, EHESS), et dont la nomination a été approuvée par notre université. Cette politique de site doit s’entendre dans un territoire large: le rôle moteur de l’université d’Avignon en soutien au LSBB, UMS CNRS (InSU) à Rustrel, est essentiel.
  • Encourager l’innovation et le transfert de technologies au sein du LSBB, de la plate-forme d’éco-extraction de Valréas, de la plate-forme 3A (Agroparc, Agrosciences, Abeilles). Favoriser le développement de ces projets en lien avec les acteurs socio-économiques - comme les deux LabCom financés par l’ANR à Agroparc - permet de répondre aux attentes des acteurs et de contribuer au développement de notre territoire.
  • Consolider nos relations avec les pôles de compétitivité et élargir ce réseau. Si notre place au sein de la SATT Sud-Est est essentielle, il nous importe aussi de consolider notre présence dans les pôles de compétitivité avec lesquels nous travaillons déjà, comme Terralia et ICP. Nous encouragerons la participation à d’autres pôles de compétitivité, comme Ea-Ecoentreprises, Safe et SCS. 
  • Renforcer nos relations avec les associations et les collectivités territoriales, notamment dans le domaine culturel et de la valorisation de la recherche. Des liens forts existent à Avignon, mais aussi dans plusieurs autres points du Vaucluse et, plus largement, de notre territoire (ainsi à l’Isle sur Sorgues ou à Carpentras). Ces collaborations doivent être soutenues de façon volontariste, de façon notamment à les rendre plus visibles aux yeux du public. 
  • Maintenir notre politique volontariste de diffusion de la culture scientifique auprès du public (fête de la science, café des sciences, université populaire, Maths en Jeans…), importante pour l’image de l’université et des EC à l’extérieur. Affirmer que cette activité doit être reconnue dans le carrière des EC, notamment dans les critères d’avancement au plan local.
  • Un vice-président délégué à la valorisation de la recherche sera nommé pour contribuer à remplir ces objectifs. Il sera rattaché à la commission de la recherche du conseil académique.
Soutenir la recherche internationale
  • Développer les activités de recherche internationale, qui constituent l’une de nos missions de service public. On souhaite en particulier s’inscrire pleinement dans l'Espace Européen de la Recherche et de la Technologie. Renforcer et diffuser les aides à la mobilité entrante et sortante de chercheurs et des étudiants.
  • Mieux diffuser les informations et accompagner les recherches de consortiums internationaux, le montage et la gestion de projets internationaux financés et inciter à la création de groupes de recherche européens/internationaux (GDRE/I) et de laboratoires internationaux associés (LIA) avec le soutien du CNRS ou d’autres organismes de recherche.
  • Définir collectivement, lors de débats annuels associant la CR, la maison de la recherche et celle de l’international, les zones géographiques où les partenariats sont en essor, mais aussi ceux où ils peuvent être développés. On pense, p. ex., aux coopérations avec l'Afrique du Nord, qui nous envoie beaucoup d'étudiants mais où les programmes scientifiques sont peu nombreux.
  • Aider les chercheurs et enseignants-chercheurs à donner une autre dimension, pédagogique, à leurs projets internationaux de recherche, avec la création d’accords pédagogiques (Erasmus) et de formations internationales co-habilitées, que ce soit au niveau master ou au niveau doctoral.
  • Dynamiser la maison de l’international, dont on souhaite fortifier les moyens (un poste de directeur à pourvoir) et les missions. Ces missions relèvent aussi de notre politique scientifique, au titre des aides à la mobilité, mais aussi d’aides à la traduction que l’on veut créer, sous forme de guichet unique à mettre en place en soutien aux chercheurs. Cela passe enfin par une modification du site internet, avec des pages en anglais à destination des étudiants et collègues non francophones.
  • Le vice-président délégué aux relations internationales aura pour tâche de contribuer à remplir ces objectifs. Il sera invité de plein droit à la commission de la recherche du conseil académique.
Un meilleur pilotage des institutions au service de la recherche, de la valorisation et du développement culturel
  • Redéfinir les missions, les moyens et le mode de fonctionnement de la fondation. Il importe de lui donner une place plus claire, à elle ainsi qu’aux donateurs. Valoriser les entreprises partenaires, et en particulier celles qui consentent un effort financier à la fondation, passe par un aménagement du site internet, et des invitations à des manifestations universitaires (midi sciences, p. ex.). Cette plus grande visibilité vaut aussi pour la transparence financière, qui est de règle pour la fondation, comme pour toutes les institutions publiques.
  • Un pilotage concerté et collectif des projets d’intérêt général. Certaines opérations récentes, comme la villa créative Supramuros financée par notre CPER, ont été négociées sans concertation préalable avec la communauté scientifique. Ces projets ne rencontreront le succès qu’en étant mis au service de l’ensemble des chercheurs intéressés, de façon transparente.
  • Mieux coordonner les relations entre l’université et la bibliothèque universitaire, en ce qui concerne le référencement des publications des chercheurs, enseignants et enseignants-chercheurs, mais aussi les relations avec les unités de recherche. Enfin, nous souhaitons appuyer tout ce qui fera de la BU un acteur du développement culturel, notamment les expositions et les partenariats avec des bibliothèques municipales.

jeudi 19 novembre 2015

Profession de foi accompagnant la déclaration de candidature à la présidence

Mesdames, Messieurs, Chers étudiants, Chers collègues,

Par la présente profession de foi, j'ai l'honneur de présenter devant vous ma candidature à la présidence de l'université d'Avignon, pour l'élection du 4 décembre prochain. Cette candidature s'inscrit dans la continuité de la démarche collective entreprise voilà plusieurs mois avec l'ensemble des collègues des listes Solidaires, Innovantes et Responsables, mais également avec des personnels administratifs et techniques (Biatss). Elle est l'aboutissement d'une campagne qui aura eu le mérite de libérer la parole, d'ouvrir de nombreux espaces de discussion, de diagnostic, de débats et de propositions.

Cette candidature intervient à l'issue du renouvellement des conseils centraux, marqué par une forte participation des personnels enseignants, des Biatss et des usagers. La majorité des suffrages exprimés parmi les enseignants, enseignants-chercheurs et chercheurs s'est prononcée pour les listes Solidaires, Innovantes et Responsables, qu'il me revient désormais d'incarner pour la désignation démocratique de celui qui animera l'équipe présidentielle.

Le résultat du scrutin traduit à la fois un besoin de renouvellement des équipes et des pratiques de gouvernances que je porte depuis le début de la campagne, mais aussi, je l'ai bien compris, une inquiétude sur l'aventure d'un changement. Notre programme a été conçu dans la concertation et pour collégialité. C'est précisément notre ambition que d'ouvrir les conseils au retour du débat et de la transparence pour le plus grand bien de l'établissement. Les bonnes pratiques que nous proposons ne sont pas des improvisations mais des recommandations claires de nos tutelles et agences d’évaluation, largement mises en œuvre depuis de nombreuses années et dans un grand nombre d’établissements.

Ma candidature est à même de répondre à la grande insatisfaction et au sentiment d'injustice révélés pendant la campagne parmi les personnels. Porteuse de changements, elle prépare de manière responsable l'avenir de l’université, en rompant avec les faiblesses du pilotage passé, en relançant une politique scientifique plus dynamique, respectueuse et fédératrice, en défendant nos formations innovantes et en améliorant leur professionnalisation, en renouvelant les relations avec les collectivités et les acteurs socio-économiques de notre territoire, et en restaurant la confiance afin de retrouver le plaisir et la fierté de travailler à l'université d’Avignon, mais aussi pour éviter les risques de blocage.

Notre présidence sera exemplaire, économe et juste dans la répartition des ressources et des gratifications. Elle sera collégiale et transparente, respectueuse des instances consultatives, du dialogue social. Elle rassemblera toutes les bonnes volontés, au dessus des clivages, dans le souci de la continuité du service public. Parce que l'université ne peut ni ne doit s'en passer et que c'est également une condition de l’apaisement, elle valorisera toutes les compétences, y compris celles engagées auprès de l'équipe sortante et dans les listes concurrentes.

Elle sera soucieuse de poursuivre avec la ville et l'agglomération le développement de la vie de campus, sur chacun de nos deux sites. Elle facilitera les pratiques sportives et culturelles tant pour les étudiants que pour les personnels.

Elle réinvestira l'ensemble du territoire vauclusien, en replaçant le Laboratoire Souterrain à Bas Bruit (LSBB) de Rustrel au cœur de notre politique scientifique, en établissant des partenariats avec les lycées du territoire et en travaillant avec le tissu socio-économique local.

Elle honorera les engagements pris dans le cadre de l’association en défendant l'autonomie et le périmètre d'emplois de l'Université d'Avignon. Au delà d'Aix-Marseille-Université qui est notre partenaire de référence, nous travaillerons en synergie avec les établissements d'enseignement supérieur de la Région.

Parce que ce sont des acteurs essentiels de la professionnalisation, mais aussi un formidable terreau pour la recherche, nous rapprocherons l'Université d'Avignon des entreprises. Nous créerons un bureau des stages sur chacun de nos deux sites, soutiendrons la formation continue, développerons l'alternance, et inviterons les acteurs du monde socio-économique à venir partager avec nos étudiants leurs compétences et expériences. Nous encouragerons et soutiendrons l'entrepreneuriat étudiant.

Nous développerons les relations internationales pour permettre à nos étudiants de faire davantage de séjours à l'étranger et les faire profiter pleinement du programme Erasmus, mais aussi à nos chercheurs et laboratoires de renforcer leur rayonnement.

Nous accompagnerons les chercheurs dans leurs projets, faciliterons leurs démarches, réduirons les délais de signature, organiserons les conditions de la collaboration avec les entreprises.

Nous renforcerons les partenariats et les collaborations induits par le CPER, en particulier l'INRA, avec lequel nous développerons des synergies, au bénéfice de tous. Nous mettrons à disposition un technicien pour opérer la plate-forme 3A, identifierons les mutualisations de matériel et services, créerons les conditions d'une meilleure intégration des DR et CR à notre établissement, inciterons à des dépôts de projets communs.

Nous développerons enfin une politique pluri-annuelle de ressources humaines, nommerons un médiateur pour désamorcer les tensions, organiserons une communication interne de qualité, et travaillerons à répondre aux recommandations exprimées par les experts lors de la dernière évaluation de l'établissement.

Par la légitimité de ma trajectoire scientifique et mon expérience au sein des instances de l'établissement, ma candidature garantit à l'université une réelle représentation locale auprès des collectivités et des partenaires, mais aussi régionale dans le cadre de l'association avec nos partenaires du contrat de site, nationale à la CPU et auprès de nos tutelles, et internationale dans les zones aujourd'hui privilégiées.

Ma candidature engage enfin une équipe : Guillaume Marrel candidat à la vice-présidence du Conseil d'Administration, Frédéric Monier candidat à la vice-présidence Recherche, et Christophe Emblanch, candidat à la vice-présidence Formations et Vie Universitaire.
 
 
Philippe Michelon





Notre projet pour la vie étudiante : déclinaisons opérationnelles

Faire des étudiants des acteurs de l'université,

Valider des UEO correspondant à un réel engagement dans des projets de l'UA (cf. formations).

Favoriser et développer la reconnaissance des projets étudiants : coworking

Généraliser le portefeuille d’expérience et de compétence (PEC) des étudiants, actuellement mis en place de façon expérimentale dans le cadre des CMI, ce portefeuille doit être généralisé à l'ensemble des étudiants.

Obtenir des budgets complémentaires en direction des associations étudiantes dont une partie serait fléchée sur des projets pédagogiques, caritatifs ou de soutien aux étudiants en difficulté (par exemple l'organisation d'une manifestation sportive payante type course de 10 km par les associations étudiantes, manifestation qui pourrait en plus être sponsorisée).

Pérenniser et redéfinir les missions des ambassadeurs de l’université (rentrée 2016)

Cette initiative qui avait fait l’unanimité s’est éteinte après un an, nous souhaitons la remettre en place de façon pérenne et la développer. Au-delà des ambassadeurs porte-drapeau de notre université qui sont les étudiants investis dans la vie universitaire, tout étudiant ou personnel de l’université doit facilement pouvoir accéder à des outils de promotions de notre université à destination du grand public, du territoire, des autres universités, du monde socio économique, …

Nous devons tous devenir les ambassadeurs de notre université pour l’aider à rayonner. Pour cela il est nécessaire de mettre en place une boutique de l’université fonctionnelle et facilement accessible au plus grand nombre.

Accompagner/développer la pratique d’activités sportives culturelles,

Au-delà de l’offre sportive et culturelle proposées dans le cadre des UEO, il nous faut faciliter la pratique de telles activités par nos étudiants, et favoriser l’émergence d’actions caritatives, … notamment en soutenant ou en développant :

Les compétitions sportives qui valorisent notre université

L’organisation de manifestations culturelles (fête de la science, midiSciences, concert, expositions…)

La participation à des manifestations caritatives (Téléthon, Sidaction…)

Cela nécessite une coordination entre les services de l’université et les étudiants, coordination qui pourrait être assurée par la maison des formations en relation étroite avec un bureau des étudiants.

Création d’un Bureau Des Étudiants, structuré à l’échelle de l’Université, ce bureau commun aux deux sites de l’université serait un interlocuteur privilégié pour la mise en place, la coordination et le bon fonctionnement d’une vie étudiante comme par exemple la mise en œuvre de l’AAPI CNOUS.

Mettre en œuvre l'ensemble des dispositions réglementaires à destination des étudiants (sur 4 ans)

Renforcer la médecine préventive pour étudiants (et le personnel) de l’université
Lutter contre l’isolement et les situations de détresse des étudiants

Améliorer les conditions d'accueil et la politique d’accueil des étudiants en situation de handicap

Développer une culture de l’égalité

Notre projet de formation : déclinaisons opérationnelles

Utiliser la nouvelle réforme (décret de loi et accréditation) pour valoriser notre offre de formation

En s'appuyant sur nos obligations pour en faire nos forces. La loi nous demande un socle de licence interdisciplinaire avec un début de spécialisation en L3, des Masters Adossés à des laboratoires de recherche, une gestion rigoureuse, une bonne adéquation avec la carte régionale des formations notamment en master, ...

Utiliser l'accréditation pour repenser, de manière concertée, nos formations avec une répartition plus judicieuse des cours/TD/TP. Rééquilibrer le poids des enseignements disciplinaires par rapport aux modules transversaux. Faire voter en CFVU les règles de présences des étudiants au TD/TP à l'échelle de l'Université. 

Réaliser un bilan objectif de toutes nos formations (Janvier - Février 2016) 

A partir d'indicateurs simples à mettre en œuvre et pertinents, nous devons rapidement réaliser un bilan de nos formations (rayonnement, effectifs, publics, taux de réussite, continuité d'études, insertion professionnelle, ...) sur plusieurs années.

Ces indicateurs sont primordiaux pour réussir l'accréditation. Mais même s'il est encore nécessaire de les affiner, ils doivent dès le mois de mars nous permettre tous ensemble (des équipes pédagogiques jusqu'à la présidence) de construire l'accréditation future.

Améliorer la lisibilité de notre offre de formation (accréditation - 2017)

Au niveau Licence, nous avons un devoir de service public et d'ancrage territorial qui nécessite une offre de formation large. Par conséquent, il n'est pas question d'une réorganisation massive, il est par contre nécessaire de :

1) faire un bilan du plan réussite en licence, analyser ses problèmes (poids des disciplines transversales, … ), ses réussites (accompagnement des étudiants, …), faire remonter en partant des équipes pédagogiques toutes les propositions pour redynamiser ce plan et introduire ces initiatives/innovations dans l’accréditation

2) utiliser l'interdisciplinarité imposée dans la loi pour accompagner encore mieux et de façon plus efficace nos étudiants de première année,

3) associer les filières à "petits" effectifs entre elles ou avec d'autres mentions pour les sécuriser,

4) améliorer la lisibilité des nos filières par un meilleur affichage de la structure de nos formations et ainsi devenir plus visible, plus attractif, plus efficace, ...

5) mettre en place un outil d'inscription précoce des étudiants pour chaque langue Lv1, 2 et 3 pour ajuster au mieux le nombre de groupe de TD dès la rentrée.

Au niveau master, il est nécessaire de mieux montrer

1) la synergie entre nos laboratoires de recherches et nos formations,

2) l'adéquation de nos masters à des axes de recherches réajustés permettant ainsi d'afficher une offre de formation en adéquation avec ceux - ci,

3) accompagner les masters qui auraient du mal à s'appuyer sur un laboratoire reconnu, et si nécessaire favoriser la naissance de nouvelles structures de recherches,

4) défendre tous les masters qui seraient hors axe en en justifiant l'excellence, la typicité, la nécessité. Citons par exemple les MASTERS MEEF (Anglais, Espagnol, Lettres Modernes, Histoire-Géographie, Physique-Chimie et Mathématiques) auxquels nous sommes très attachés et qui présentent les meilleurs taux de réussite de PACA grâce à un enseignement de qualité adapté à ces MASTERS. Nous défendrons par ailleurs une inscription (ou double inscription) systématique pour ne pas laisser AMU s'approprier nos réussites

Accompagner les projets de formations fédérateurs qui ont été oubliés et parfois même étouffés ces quatre dernières années.

Par exemple accompagner la mise en place du projet inter disciplinaire et interUFR d'une filière complète sur le tourisme proposé depuis 4 ans par nos collègues concernés (licence LEA, LP HT, LP TES, master tourisme). Dans ce cas il ne s'agit pas de la structuration d’une filière Tourisme mettant en cohérence les formations concernées, mais simplement d'écouter et d'accompagner un projet déjà parfaitement structuré par les équipes pédagogiques.

A l'instar des Cursus Master Ingénierie. Soutenir et développer à l'échelle de l'Université d'Avignon les filières attractives qui changent le regard du public (élèves des lycées, parents, employeurs) sur le modèle universitaire.

Inciter à la formation par projet, pour les filières où il n'est pas possible de créer des CMI : Réfléchir à la mise en place, en DEG, d’une clinique du droit en concertation avec les professionnels du monde judiciaire, notamment avec les barreaux d’Avignon et de Carpentras, afin de développer l’enseignement du droit par la pratique et de favoriser l’insertion ultérieure des étudiants De tels dispositifs seront aussi développés sur le conseil à l'export en LEA, économie et gestion, et sur les politiques territoriales en Géographie et en Science politique. Plus généralement accompagner les étudiants dans toutes les démarches de professionnalisation

Utiliser ces filières innovantes, "expérimentales " et attractives pour permettre à toutes nos formations de s'en approprier les points forts quand cela sera possible et souhaité par les équipes pédagogiques (apprentissage par projet, articulation socle commun/sciences connexes, initiation au monde de l'entreprise, au management, systématisation des semestres à l'étranger, ...).

Etablir un organigramme clair des responsabilités et rôles pédagogiques, à l’échelle de chaque filière mais aussi de toute l’Université, de façon à ce que chacun puissent facilement identifier le bon interlocuteur (réalisation de la maison des formations, printemps 2016). Dans un second temps par la concertation, tout comme pour les simplifications de procédure un travail de simplification pourra être réalisé (fin 2016).

Redynamiser l'apprentissage d'une ou plusieurs langues étrangères, améliorer l'interaction entre les équipes pédagogiques et les enseignants en langues, pour adapter au mieux l'enseignement des langues étrangères. Offrir de réelles possibilités d'apprentissage d'une deuxième langue via une offre structurée sur plusieurs années. Ainsi les formations pourront appliquer le LANSADsur l'ensemble de la licence là ouoù il ne repose que sur 3 semestres (en ALL notamment). Il faut réfléchir à la faisabilité de la mise en place d’une certification (CLES) du niveau de langue (CECRL) de nos étudiants Il faut repenser l’organisation des groupes de langue qui sont réalisés par UFR et non par discipline afin de décloisonner le système et créer une offre transversale.

En synergie avec la volonté de développement des échanges ERASMUS, proposer un module disciplinaire par semestre dispensé en langue étrangère à partir du L3. Pour cela il faut que les modules de langues vivantes de ces semestres viennent directement accompagner cet enseignement. Ainsi en mutualisant les modules dispensés en langues étrangères du L3 au M2 par champs disciplinaires, nous pourrons fortement augmenter notre attractivité vis à vis des étudiants étrangers, préalable nécessaire au développement des échanges ERASMUS.

Inciter à la pratique de pédagogies innovantes (à initier pour 2017 et accompagner sur 4 ans)

Favoriser et accompagner les initiatives de développement de pédagogie innovante telle que l'apprentissage par projet, les TICE, ... Développer de telles activités c'est aussi se soucier en amont de leurs financements, cela peut passer par des réponses plus systématiques à des appels d'offre (projet pour les projets nécessitant des investissements).

Une pédagogie innovante par projet peut tout simplement s'inscrire dans une utilisation différente de projets déjà existants. On peut par exemple penser à des groupes d'étudiants accompagnant des manifestations comme la fête de la science, la fête du patrimoine, les MidiSciences. Cet accompagnement ira de l'aide à la conception, la création du programme jusqu'à sa phase de réalisation. Il sera validé sous forme d'UEO.

Développer les formations par alternance, les licences pro et la formation continue (objectif sur 4 ans)

Développer notre offre de diplômes universitaires (DU), qui sont des opportunités pour le monde professionnel d'accéder à une forme de formation continu, valorisé par un diplôme Universitaire, ces DU sont aussi une réelle passerelle pour certains de nos étudiants. De plus ils sont réalisés dans le cadre de la formation continue et sont donc financés.

Accroître les ressources propres des formations grâce aux publics en formation continue et à l'alternance

Développer l'offre de formation en licence pro, de formation par l'alternance, ... cela revient à donner à la Formation continue les moyens de façon à accompagner les enseignants dans la création de ces diplômes (soutien logistique, simplification des procédures administratives, contact avec le monde socio économique, montage de dossiers, ...)

Encourager la création d’entreprise, faire connaitre : le statut d'étudiant entrepreneur, les différentes possibilités d'accompagnements à la création d'entreprise (SAT, incubateurs, PEPITE PACA-ouest...), introduire dans les formations initiales des modules de connaissance du monde de l'entreprise

Soutenir et accompagner les actions de diffusion des connaissances et de la culture scientifique à l'Université populaire (objectif sur 4 ans)

Gestion - vie des formations (à initier dès janvier 2016, mais travail à repartir sur les 4 années)

Développer une identité des formations Avignonaises, pour cela il faut inciter l'ensemble de nos collègues à échanger sur les formations. Ces échanges doivent se faire à tous les échelons de l'Université. Au sein des équipes pédagogiques de filières et des départements comme c'est déjà le cas, mais aussi au sein des conseils de perfectionnements, et entre toutes ces entités pour une réelle dynamique de domaine.

Mais un sentiment d'appartenance à notre université passera par des échanges inter-domaines de formation. Tout comme il existe un collège des masters, nous devons créer un collège des licences. Pour que ces outils soient efficaces, il va surtout falloir les faire vivre. Pour cela il sera nécessaire d'accompagner les porteurs de ces différents conseils et collèges dans l'organisation régulière de réunions. Cela sera un des rôles de la Maison de la formation. Enfin pour faciliter les discussions inter-domaines, nous proposons la création d'une commission des directeurs des études avec des réunions régulières fixées au calendrier. Commission qui, avec le CFVU, sera chargée de coordonner les dossiers à l'échelle de notre Université.

Prise en compte de l'investissement pédagogique (dès 2016)

- Développer une méthodologie d'une vraie prise en compte des responsabilités pédagogiques dans les promotions.

Aujourd'hui les personnels qui s'investissent dans les fonctions d'encadrements pédagogiques voient les promotions leur échapper au profit de ceux qui se consacrent à la recherche. Après concertation avec l'ensemble des acteurs de l'université, débat puis vote par les instances, une méthodologie de prise en compte de ces activités dans le cadre des promotions et/ou changement de grade en local sera mise en place.

- Création d'une prime d'investissement pédagogique pendant de la PEDR (automne 2016), pour les personnels enseignants réalisant leur service, ayant une activité de recherche significative mais pas suffisante pour prétendre à la PEDR du fait d'un temps important consacré aux responsabilités pédagogiques, un système de prime obtenu pour 4 ans (comme pour la PEDR) sera mis en place. Les modalités pratiques de cette prime seront, là aussi, débattues avant vote par les instances.

- Développement de passerelles et de système de la deuxième chance pour les étudiants en difficulté. Mise en place d'un programme type "Cordées de la réussite", multiplication de solutions alternatives comme par exemple, le DU Opérateur de production polyvalent en agro-alimentaire mis en place par la direction de l'UFRip STS en collaboration avec l'IFRIA, ou le DU en cours de création sur les métiers dans le secteur secondaire. Ces deux DU de niveau BAC seront accessibles à nos étudiants en difficulté en contrat pro (donc salarié) au semestre pair.

Simplification des procédures (sur 4 ans)

Une simplification des procédures nécessite avant tout une analyse détaillée des procédures en place, il ne s'agit pas d’ajouter une couche supplémentaire, mais d’une volonté de réellement simplifier les procédures, cela nécessite de :

Analyser l’ensemble des procédures, leurs redondances, leurs synergies, leurs interactions, ce travail ne peut être effectué qu’en s’appuyant sur les personnels qui mettent en pratique les procédures et qui en maîtrisent donc les avantages et inconvénients (printemps 2016)
Établir un organigramme ou plutôt un diagramme de Gant de l’ensemble de ces procédures, pour identifier où des simplifications efficaces peuvent être faites (été 2016)

Après concertation à tous les échelons des utilisateurs (étudiants, personnels, services, ..) une proposition sera soumise à débat avant vote par les conseils (fin 2016).

Travailler sur les modalités de contrôles des connaissances, faire une vraie évaluation du contrôle continu (en incluant les étudiants à cette concertation), des ses points positifs, de ses difficultés de mise en œuvre et des problèmes juridiques soulevés par les syndicats étudiants. Ceci afin de proposer, après débat, de nouvelles modalités de contrôle des connaissances mieux adaptées et plus respectueuses du travail des étudiants (Janvier à Avril 2016), mise en place pour la rentrée 2016.

Création d'un bureau des stages sur chaque site (rentrée 2016)

En s’appuyant sur l’expérience des responsables de formations administratifs qui gèrent des stages depuis de nombreuses années qui viendront compléter si nécessaire nos propositions, ce bureau devra entre autre :

1) gérer correctement les stages qui sont de plus en plus nombreux tout au long des cursus universitaires,

2) s'assurer du respect de la règlementation en perpétuelle évolution,

3) avoir une forte réactivité dans la signature des conventions,

4) conventions, régulièrement actualisées, dans différentes langues,

5) réelle politique d'accompagnement à la recherche de stages, réalisation d'une base de données stages, ...

La création d'un bureau des stages est une nécessité, son rôle sera d'accompagner étudiants et responsables de filières en simplifiant toutes les procédures et de s'assurer du bon déroulement des stages dans le respect de la règlementation, en coordination avec le service des relations internationales pour les stages à l'étranger.

En coordination avec les associations étudiantes, cette maison des stages peut être un fort catalyseur pour le développement de réseaux d'anciens étudiants ainsi qu'une réelle interaction Université - Entreprise.

Terminer l’implantation du site Jean Henri Fabre :

Mettre en place des permanences ou des antennes des différents services centraux. Mettre à niveau l’offre d’UEO

Accessibilité à la pratique d'activités sportives

Terminer le programme immobilier, zone de vie et de travail pour les étudiants, amphithéâtre de grande taille,

Travailler à une meilleure accessibilité du site notamment par BUS sans attendre 2019 comme prévu actuellement

Inventer une maison des formations, pour accompagner, coordonner et structurer la formation et la vie étudiante. Mettre en place une réelle coordination des services liés à la formation. Institutionnaliser une conférence des directeurs des études avec un calendrier de réunion et des objectifs de façon à piloter à l'échelle de l'UA la réflexion puis la réussite de l'accréditation. Lancer dès le mois de janvier la réalisation d'un schéma directeur de l’offre de formation permettra de préparer collectivement la future accréditation. Constituer différents groupes de travail qui impliqueront largement les départements de formation et les composantes.

lundi 16 novembre 2015

Résultats des élections : la liste SIR remporte la majorité des voix dans chacun des trois conseils

Dans ce contexte dramatique de deuil national, nous avons une pensée émue envers toutes celles et ceux qui ont perdu l'un des leurs dans les attentats. Nous savons aujourd'hui que plusieurs collègues et étudiants de l'université française ont tragiquement disparu vendredi soir.

Mais il est rassurant de constater que notre pays et notre université se sont mobilisés contre la barbarie : nous étions nombreux ce midi à rendre hommage aux victimes, à exprimer notre solidarité à leurs familles et à faire front devant cette violence aveugle. Plus encore que la semaine dernière, notre société a besoin d'une université dynamique et solidaire, barrière contre l’obscurantisme. Aujourd'hui, faire preuve de solidarité et de résistance, c'est aussi faire vivre la démocratie. Ainsi, même si nos élections récentes peuvent paraître comme secondaires, leur signification reste forte pour nos étudiants, les personnels et l'ensemble de notre territoire.


La lecture des résultats publiés vendredi confirme notre première impression très positive.

Nous restons d'abord persuadés que le scrutin s'est déroulé dans les meilleures conditions possibles, bien qu’ayant constaté plusieurs refus d'inscriptions d'électeurs sur les listes électorales, relevant parfois de la tracasserie administrative. Le comité électoral vérifiera, nous en sommes convaincus, la régularité de toute la procédure. Nous en attendons le procès verbal.

La participation de tous a été exceptionnelle. Au CA, 304 chercheurs, enseignants et enseignants-chercheurs parmi les 343 inscrits, ont voté, soit 88,6% de participation. 

A ce même conseil, 285 BIATSS parmi 356 inscrits ont voté, soit une participation de 80%.

Et 1 846 étudiants sur 6 382 inscrits se sont également exprimés, soit un taux de participation de 28,9%.


Les listes Solidaires Innovantes et Responsables ont convaincu la majorité des électeurs enseignants, chercheurs et enseignants-chercheurs, auxquels elles s'adressaient à ce stade de la compétition électorale.
  • Au CA, sur 290 bulletins exprimés des collèges A et B, nous obtenons 149 voix soit 51,4 % des enseignants, enseignants-chercheurs et chercheurs.
  • À la CR, sur 291 bulletins exprimés des collèges A, B, C et D, hors représentation des secteurs où les PR votent pour une seconde fois, nous représentons 154 voix et donc 52,9 % des enseignants, enseignants-chercheurs et chercheurs.
  • À la CFVU, sur 288 bulletins exprimés des collèges A et B, encore une fois hors représentation des secteurs où les PR votent pour une seconde fois, nous représentons 151 voix et 52,4 % des enseignants, enseignants-chercheurs et chercheurs.
L'opération de transformation des voix en sièges n'est malheureusement pas favorable à cette expression majoritaire au Conseil d'Administration. Malgré notre avance en voix, les deux listes sont donc à égalité : 6 sièges chacune.

Élus SIR A :
  • VIEILLESCAZES CATHY
  • MICHELON PHILIPPE
Élus SIR B :
  • MARREL GUILLAUME
  • FALKERT ANIKA
  • GENRE-GRANDPIERRE CYRILLE
  • PEPIN CHRISTINE
À la CR, nous emportons 4 des 8 sièges des PR, l'unique siège des MCF HDR, 3 des 6 sièges des MCF et l'unique siège des PRAG et PRCE.

Élus SIR A :
  • ARNAUD-DELABRIERE MARIE-CLAUDE
  • MONIER FRÉDÉRIC
  • GONZALEZ MADELENA
  • SERRE DAMIEN
Élus SIR B :
  • REBOUL CYRIL
Élus SIR C :
  • GUEYE SERIGNE
  • MAZZILLI NAOMI
  • CLAVEL THIERRY
Élus SIR D :
  • DESCAMPS RENAUD
Nous n'obtenons en revanche qu'un seul des 3 sièges pour lesquels seuls les PR étaient appelés à voter une seconde fois, pour la représentation des secteurs :

Élus SIR secteur DEG :
  • CHABAUD DIDIER

Nous obtenons donc au total 10 sièges contre 9 à la liste concurrente.


À la CFVU, nous emportons 1 seul des 3 sièges des PR et assimilés et 3 des 6 sièges des MCF et assimilés.

Élus SIR A :
  • SCHMITT PHILIPPE
Élus SIR B :
  • GLEIZE BÉRENGÈRE
  • EMBLANCH CHRISTOPHE
  • LUNARDELLI NATHALIE
Nous n'avons pas présenté de candidat à la représentation du secteur DEG, et n'avons pas réussi à emporter d'autre siège dans les autres secteurs.

Nous disposons ainsi de 4 élus au CFVU, contre 8 à nos concurrents.

Nos listes d'enseignants et enseignants-chercheurs sont donc majoritaires en voix dans les trois conseils. Nous avons 6 sièges au CA et la majorité à la CR.

L'élection du président au CA relève désormais d'une procédure complexe. Les 12 enseignants et enseignants-chercheurs, les 4 Biatss et les 4 étudiants vont d'abord s'associer aux 4 personnalités extérieures nommées par la mairie, le département, la région et l'INRA, le 24 novembre prochain pour désigner les 4 autres personnalités extérieures, issues des institutions scolaires et des organismes socio-économiques. Les 28 représentants au CA éliront ensuite le président le 4 décembre.

Dans cette seconde phase de la campagne pour le renouvellement de l'équipe présidentielle, nous poursuivons nos rencontres avec nos collègues Biatss, les étudiants et les personnalités extérieures afin d'achever de convaincre ces grands électeurs que notre projet est le meilleur pour l'avenir de l'Université d'Avignon.

Nous restons plus que jamais mobilisés, Innovants et Responsables mais surtout Solidaires.

Philippe Michelon

samedi 14 novembre 2015

Je suis Paris

FLUCTUAT NEC MERGITUR

Le dessin «Peace for Paris» a été réalisé après les attentats du 13 novembre 2015 par l'artiste français Jean Jullien.
Dessin de Jean Julien (Nantes)
https://twitter.com/jean_jullien 

We’re Not Afraid !

 

jeudi 12 novembre 2015

Dans l'attente des résultats... des signes très encourageants

L'ensemble des colistiers Solidaires Innovants et Responsables remercient les électeurs pour leur mobilisation.
Nul doute que celle-ci résulte en grande partie de l'intensité du débat démocratique ouvert par notre candidature au changement.

La mobilisation des étudiants est une très bonne nouvelle également, mais de notre coté, nous ne disposons sur celle-ci d'aucun chiffre.

Le scrutin s'est déroulé dans de bonnes conditions à notre connaissance et nous en remercions l'ensemble des services sur les deux sites (Cellule juridique, Stil, Hygiène et sécurité), ainsi que l'ensemble des collègues qui ont tenu les urnes et participé au dépouillement.

Dans l'attente de la publication officielle des résultats, les comptages dont nous disposons nous rendent très optimistes.
L'équilibre des forces va conduire les élus des deux listes à reconstruire ensemble l'ambiance de travail et le rayonnement de notre Université.

Au Conseil d'Administration, les douze élus enseignants et enseignants-chercheurs, les quatre Biatss, les quatre étudiants et les quatre personnalités extérieures nommées (mairie, conseil départemental, région, INRA) vont ensemble élire prochainement quatre autres personnalités extérieures parmi les candidatures recevables jusqu'au 15 novembre :
- Une personne assumant des fonctions de direction générale au sein d'une entreprise ;
­- Un représentant des organisations représentatives de salariés ;
- Un représentant d'une entreprise de moins de 500 salariés ;
­- Un représentant d'un établissement d'enseignement secondaire.

Et c'est l'ensemble des 28 électeurs élus aux scrutins direct et indirect qui décideront enfin le 4 décembre prochain de l'identité du président de l’Université.
Ce dernier proposera alors au conseil de nommer ses vice-présidents pour les quatre années à venir.